Elokuu alkaa painua loppupuolta kohti. Ovatko kaikki ymmärtäneet, että heidän todella pitää muuttaa tekemisen tapoja ja luoda uutta? Sara ei ole varma tästä. ”Kaikilla on varmasti potentiaalia ja osaamistakin, mutta miten ihmeessä saan porukan ymmärtämään, ettei vain voi tehdä enää kuten ennen”, Sara tuskailee itsekseen. ”Soitan Maaritille, jos hän keksisi jotain”, Sara toteaa ääneen.
”Moi Sara!” huikkaan Saralle hänen soittaessaan. ”Moi! Enemmän kuin kiva kuulla sinua. Olen pulassa”, Sara aloittaa puhelun. ”Sinä pulassa? En usko!” naurahdan hänelle. ”Kyllä minä taidan olla! Meidän on pakko muuttaa tekemisen tapoja eli entinen ei enää onnistu. Ei tule myyntiä, ei eletä, mennään konkkaan, mitä vielä!” Sara huokailee. ”Rauhoitupa nyt ja aloita alusta. Mitä on tapahtunut?” kysyn Saralta.
Ja Sara kertoo. He olivat päättäneet keväällä lähteä kehittämään toimintaansa enemmän toimintopohjaiseksi kuin tuotepohjaiseksi. Oli tehty analyyseja, strategioita ja suunnitelmia. Tarkoituksena on, että asiakas ostaisi heidän tuotteidensa sijaan toiminnon eli esimerkiksi täsmävuokraisi tuotteita. Palvelut olisivat kohdennettuja ja yksilöllisiä.
Sara oli laskeskellut, että tällöin hintaakin voisi tarkistaa ylöspäin siten, että asiakkaita ei tarvitsisi olla edes sitä määrää, mitä heillä oli nyt. Sara oli tästä hyvin innostunut. Niin hän uskoi olevan oman porukkansakin.
Hänestä kuitenkin tuntui, ettei hän ollut saanut heitä ymmärtämään, millaista osaamista ja toiminnantapaa tämä vaatisi.
”Kuulostaa hyvältä ja olet miettinyt asiaa jo paljon”, vastaan Saralle. ”Miten olet viestinyt tästä kaikille? Tietävätkö kaikki, mitä, miksi ja miten lähtisitte työskentelemään ja toimimaan jatkossa?” kysyn Saralta. ”Kävimme keväällä aika isosti läpi muutosagendaa. Päätimme lähteä syksyllä viemään uutta mallia eteenpäin. Nyt olen vain jotenkin itsekin hukassa. Tiedän, mitä pitäisi tehdä, mutta miten minä saan muut ymmärtämään tämän ja mieluiten vielä innostumaan entisestään?” Sara kysyy. ”Ensiksi on pakko kyllä todeta, että monitoimi-Sara taitaa kyllä tasan tarkkaa tietää, mitä tehdä, mutta olet nyt jotenkin jumissa”, naurahdan taas. ”Näin voi olla, mutta auta minua tästä jumista pois!” Sara parkaisee.
Mikä on tavoitteena ja miksi se on tärkeää?
”Rauhoitu, autanhan minä. Tähän ei ehkä riitä puhelumme, mutta voimme pohtia tätä yhdessä”, vastaan. ”Ensinnäkin, kerro, mikä teillä on tarkalleen ottaen tavoitteena ja miksi se on tärkeää saavuttaa?”
”Ensinnäkin, kerro, mikä teillä on tarkalleen ottaen tavoitteena ja miksi se on tärkeää saavuttaa?”
Sara kertoo pitkän tarinan alusta alkaen. Ajatus toiminnan muuttamisesta on lähtenyt yrityksessä käytyjen vastuullisuuskeskustelujen myötä. Henkilöstö haluaisi tehdä asiat toisin ja osallistua kestävään kehitykseen omalta osaltaan. Sara oli ollut heidän kanssaan samaa mieltä ja kokee tämän tuovan myös liiketaloudellista hyötyä.
Nykytila, missä nyt ollaan?
”Ok, missä tilanteessa koet teidän olevan nyt? Jos arvioit tilannetta asteikolla 1-10. Kymmenen tarkoittaa sitä, että olette jo siellä, mitä tavoittelette?” kysyn. ”Olemme ajatuksissa varmaan jo tasolla 8-9, mutta käytännössä tasolla 1-2 eli ei missään. Se kai tässä eniten juuri ahdistaa”, Sara kertoo.
”Sanoit, että päätitte muuttaa toimintaa keväällä ja aloittaa syksyllä. Nyt on elokuun loppu. Ei tätä ihan syksyksi vielä voi sanoa. Tai jos voikin, niin päätitte aloittaa syksyllä. Siis aloittaa, Sara! Minusta kuulostaa siltä, että ajattelit teidän vain jotenkin mystisesti alkavan toimimaan toisin. Onko sinulla suunnitelmaa, miten toiminnanmuutos toteutetaan?” kysyn taas.
”Tavallaan on, mutta nyt kun sanoit, niin olen ollut tästä kaikesta tohkeissani ja hermostunutkin. Tajusin juuri, että meillähän oli nimenomaan tarkoitus lähteä työstämään toimintatapoja syksyllä siten, että saamme tehtyä muutoksen ja homman pyörimään. Ei tässä ole hätää, vaikka tämä on enemmän radikaali kuin vähittäinen muutos. Miten minä lähden etenemään?” Sara pohdiskelee taas ääneen.
Etenemissuunnitelma hahmottuu
Annan Saran jupista itsekseen, kunnes kysyn: ”No, miten sinä lähtisit etenemään?”
”Mietin ensimmäiseksi tavoitteen kirkastamista ja siinä tarvittavien osaamisten selkeyttämistä sellaisiksi, että voisin edes kunnolla kommunikoida kokonaisuudesta. Voisin tehdä pitchauksen! Olen niissä mielestäni varsin hyvä. Ja huomasin sinulle kertoessani, etten osaa kertoa selkeästi, mitä tavoitellaan.” Sara sanoo iloisena. ”Hyvä, entä sitten?” kysyn taas.
”Mietin ensimmäiseksi tavoitteen kirkastamista ja siinä tarvittavien osaamisten selkeyttämistä sellaisiksi, että voisin edes kunnolla kommunikoida kokonaisuudesta. Voisin tehdä pitchauksen!”
”Seuraavaksi kutsun porukan koolle ja kerron tästä tavoitteesta ja tarvittavista osaamisista. Voisinko pyytää jokaista miettimään, mitä tämä tarkoittaa omalla kohdalla ja omassa työssä niin osaamisen kuin suorituksenkin osalta?” Sara miettii ja jatkaa saman tien: ”Jos jokainen pyytää palautetta nykytyöstään vähintään yhdeltä kollegaltaan. Palautteen aiheena olisi, miten jokaisen omat nykyiset työtavat vastaavat tavoitetta, tulevia osaamisia ja tarvittavaa suorituskykyä? Tämän jälkeen kävisin jokaisen kanssa henkilökohtaisen keskustelun, miten kukin näkee tavoitteiden, osaamisensa ja suorituskykynsä kohtaavan ja miten haluaisi kehittää osaamistaan? Tämä tietenkin peilaten saatuun palautteeseen.”
Konkreettiset toimet muutoksen eteenpäinviemiselle
”Tuo kuulostaa, Sara, suunnitelmalta!” totean. ”Mitä jos kirjaisit heti ylös pohdiskelusi ja laitat kalenteriin ajat pitchauksen valmistelulle, esittelylle sekä yksittäisille keskusteluille? Ja muista jättää aikaa pitchauksen ja yksittäisten keskustelujen väliin, jotta jokaisella on mahdollisuus kysyä itselleen palautetta!” sanon.
”Joo! Käytän iltapäivän suunnitelman tekoon ja ehkä jo vähän pitchaukselle. Voimmeko ottaa teams-palaverin jossain välissä, jos tarvitsen vielä apua?” Sara kysyy. ”Olen oikein mielellään apunasi. Teidän toiminnanmuutos kuulostaa niin mielenkiintoiselta, että haluan kuulla tästä ehdottomasti lisää!” vastaan Saralle.
Mitä opin ja OTA HR HALTUUN -vinkit
Sara on luomassa liiketoimintaansa uusin keinoin. Hänen yrityksessään on jo mietitty tarkkaan, mitä muutos tarkoittaa, on rakennettu perusteita muutokselle, mietitty kustannuksia, tuottoa ja mahdollisia toimenpiteitä. Tämä kaikki on tehty yhdessä yrityksen työntekijöiden, sen oman porukan, kanssa. Miksi Sara tuntuu silti olevan hukassa? Kaikkihan on tehty melkein kuin oppikirjassa?
Saran tapauksessa on unohdettu, että nykytilan ja tavoitetilan välillä on vielä kuilua. Ihmiset ovat saattaneet ottaa muutoksen ajatuksen tasolla omakseen, mutta käytäntö ontuu. Tarvitaan ymmärrystä, tekoja ja toimia, kuinka saada ihmiset mukaan tehokkaasti mukaan muutokseen.
Saran tulee valita lähestymistapa, joka tukee muutosta ja sitouttaa ihmiset mukaan. Muutokseen tarvitaan kaikkia omalta osaltaan.
Jatkuva vuoropuhelu
Työntekijöiden, omien ihmisten, näkemysten kuuntelu on muutoksessa tärkeää. Nykyinen yhteistoimintalaki yrityksissä edellyttää jatkuvaa vuoropuhelua. Muutokset ovat tällainen jatkuvan vuoropuhelun aihe, vaikkei niiden tarkoitus olisikaan vähentää henkilöstöä. Tälle kuuntelemiselle, kuulemiselle ja jatkuvalle vuoropuhelulle pitää olla aikaa. Saran yritys on pienehkö, joten hänelle jokaisen henkilökohtainen kuuntelu on mahdollista. Suuremmassa yrityksessä näkemysten esille tuomiselle pitää miettiä monikanavaisia tapoja.
Muutokset ovat jatkuvan vuoropuhelun aihe, vaikkei muutoksen tarkoituksena olisikaan henkilöstön vähentäminen. Kuuntelemiselle, kuulumiselle ja jatkuvalle vuoropuhelulle pitää olla riittävästi aikaa.
Muutoksen hallinnalla ja ihmisten sitouttamisella siihen on merkitystä, sillä muutoksen onnistuminen ei ole itsestäänselvyys. Seurauksina muutoksen epäonnistumiselle esimerkiksi Saran tapauksessa voisi olla jopa markkinoiden menetys. Jos Sara on työstämässä uutta toimintamallia, on mitä todennäköisintä, että joku Saran yrityksen kilpailijoistakin on samankaltaisissa aikeissa. Lisäksi työntekijöille on jo kerrottu uudesta toimintatavasta ja he ovat saaneet olla siinä mukana. Sitoutuminen ja motivaatio laskisi taatusti, jos muutos ”vain unohdettaisiin”.
Mihin HR:ää tarvitaan muutoksessa?
HR-ammattilainen osaa toimia muutoksessa muutosohjaajana- tai -tukijana, mutta yleensä hän ei ole muutoksen ”framilla”. Työskentely tapahtuu yhteistyössä johdon ja esihenkilöiden kanssa, tukien heitä heidän ratkaisuissaan. Vastuu muutoksesta on johtajalla! Tämän vuoksi minun roolini oli esimerkiksi Saran tapauksessa toimia sparraajana GROW-mallia mukaillen. GROW-mallista ja coachauksesta voit lukea lisää blogipostauksesta: Ketterä ja valmentava.
HR-ammattilainen voi olla apuna myös sisäisessä viestinnässä sekä olla esimerkiksi muutoksen puolestapuhuja ja esteiden poistaja. Tätä kaikkea voit tehdä itse johtajana pienessä yrityksessä.
Palautteen antamista ja ottamista voi harjoitella!
Sara päätti lähteä purkamaan muutosta myös suorituksen ja osaamisen johtamisen kautta. Lisäksi hän päätti osallistaa jokaisen miettimään suoritusta ja osaamista toisen henkilön näkökulmasta käsin. Palautteen antamista toisen osaamisesta ja suorituskyvystä arastellaan usein suotta. Palautteen antamista ja ottamista voi harjoitella!
Muutos ja sen tarpeet
Isommilla muutoksilla täytyy olla suunnitelmia. Suunnitelma tai suunnitelmat ovat kuin kartta tai polku kohti tavoitteita. Kartta tai polku sisältää myös askeleet kohti muutosta ja sen tavoiteita. Suurempaan muutokseen ei vain pysty ”humpsahtamaan”.
Muutokseen tarvitaan myös omaa osaamistaan. Tämä osaaminen voi olla esimerkiksi projektiosaamista ja -hallintaa sekä yleisesti muutoksen hallintaa ja johtamistaitoa.
Viestintää ei sovi unohtaa muutoksesta puhuttaessa! Vajavainen sisäinen viestintä ja erityisesti sen puute kokonaan on tuo tuhoa muutokselle.
Muutosta ei myöskään pidä ”ylihallita” eli energia kuluu tällöin esimerkiksi projektien hallinnointiin ja byrokratiaan.
Palataan vielä johtajuuteen. Muutosta pitää johtaa ja sen puute estää muutosta. Niin se vain on…
Voit tutustua halutessasi tarkemmin muutoksenjohtamiseen erityisesti ihmisnäkökulmasta katsoen esimerkiksi tästä: Change Management
Tässä postauksessa on käytetty lähteinä CIPD:n (The Chartered Institute of Personnel and Development) artikkeleita. CIPD on Englannista käsin toimiva henkilöstöalan yhdistys, joka on perustettu v. 1913. Sen visiona ja tavoitteena on parempi työ ja työelämä.
Ja jos kuljet jo HR-polulla, voit sujauttaa HR-työkirjaasi oppeja blogista ainakin näistä kohdista
6. Johdan työntekijäni suoritusta. Palkitsen, kiitän ja annan palautetta.
10. Kehitämme yhdessä työtä ja toimintaa!
11. Luomme yhdessä ilmapiirin ja yrityksen kulttuuria.
