”No, työnantajalla on oikeus määrätä, missä töitä tehdään. Näin se vain on”, Liisa toteaa Sampolle. Tämä on juuri kysynyt, mihin perustuu Homma&Ratkaisu Oy:n päätös, että tehdyn työn raportti pitää tulla kirjoittamaan työpaikalle, vaikka sattuisi asumaan työkohteen vieressä. Meneillään on Homma&Ratkaisu Oy:n johtoryhmän kokous.
”Meillä on tehty työnjohto-oikeudella päätös, että raportti kirjoitetaan työpaikalla. Se on meillä sääntönä. Jokaisen tulee arvostaa ja kunnioittaa tätä, koska silloin kaikki osaavat toimia oikein ja raportti tulee tehtyä”, Liisa jatkaa vielä. Sampo tuijottaa Liisaa, eikä osaa sanoa mitään. Sanni sen sijaan myötäilee Liisaa: ”Niin, sillä on iso merkitys, että tänne tullaan. Ei se ole työnantajan murhe, jos satut asumaan työpisteen vieressä. Eivät kaikki asu. Meillä on TES ja lainsäädäntö. Työnantajan on kohdeltava kaikkia työntekijöitä tasapuolisesti. Silloin jokaisen pitäisi päästä tekemään raportit kotiin.”
”Jos minun tarvitsee tässä työelämäni vaiheessa todistella, että olen arvokas ja minuakin tulee kuulla, en tiedä, olenko oikeassa paikassa. Minusta jokainen ihminen on arvokas.”
”Ei jumalauta. Minne minä olen tullut töihin?” Elli toteaa ääneen. ”Mitä sinä sanoit?” Liisa kysyy Elliltä. ”Kunhan itsekseni ihmettelin, että millä vuosisadalla oikein olen ja missä”, Elli vastaa. ”Mitä tuo oikein tarkoittaa? Teidän nuorempien on myös opeteltava työelämän sääntöjä. Ei voi vaatia kaikkea heti, kun on saanut työn. Arvostus ja paikka organisaatiossa on ansaittava osaamisen ja tulosten näyttämisen myötä” , Liisa paasaa. Hänen äänensä alkaa kiihtyä.
”Kiitos vain, mutta olen ollut jo kymmenisen vuotta työelämässä ja jonkin verran niitä kaipaamiasi näyttöjäkin on syntynyt. Jos minun tarvitsee tässä työelämäni vaiheessa todistella, että olen arvokas ja minuakin tulee kuulla, en tiedä, olenko oikeassa paikassa. Minusta jokainen ihminen on arvokas. Ja tänne minut kuitenkin haluttiin”, Elli vastaa hieman kylmällä äänellä. Häntä alkaa oikeasti mietityttää, onko hän tehnyt väärän valinnan vaihtaessaan työpaikkaa.
Sääntöjen noudattaminen kunniaan?
”Ei sellaisia organisaatioita olekaan, jotka toimisivat ilman hierarkioita, esimiehiä ja johtamisjärjestelmiä. Niiden avulla varmistetaan sääntöjen noudattaminen, niiden kehittäminen, johtaminen ja noudattamisen valvominen. Yhteisiä sääntöjä on opittava noudattamaan. Jos tämä ei sovi, eikä halua niitä noudattaa, voi etsiä työpaikan, jossa on sitten niin vapaata. Onnea vain etsintään!” Sanni heittää lisää vettä jo kuohuvaan keskusteluun.
”Niin, meillä tavoitteet määrittävät työntekoa. Miksi ihmeessä pitäisi olla jotain porkkanaa, eikä sen sijaan keppiäkään, koska työ määrittää, miten asiat hoidetaan. Ei se työmatka, perhe-elämä tai harrastukset kuulu työnantajan murheisiin”, Liisa paasaa jo ääni varsin korkealla.
”Meinaatko, että työelämässä vain työhön on kiinnitettävä huomio ja millään muulla ei ole merkitystä? Mikään ei tätä heilauta, vaan mennään kuin juna kohti tavoitteita?” Sampo kysyy toivuttuaan Liisan ensimmäisestä täystyrmäyksestä.
”En minä sellaista tarkoittanut, mutta säännöt pitää olla ja tietty valvonta”, Liisa puuskahtaa. ”Minä olen ainakin määrittänyt alaisteni kanssa, että konttorille tullessa meillä on kiertävä istumajärjestys, ettei tule mitään kuppikuntia. Ja meillä on aina musiikkia, koska sillä tavoin on helpompi keskittyä työntekemiseen”, Sanni selittää.
”Oletteko päättäneet tämän yhdessä?” Sampo kysyy. ”Minä kerroin, että voisimme tehdä näin, jotta kukaan ei olisi sitten aina samassa paikassa, eikä musiikkiakaan vastustettu”, Sanni vastaa.
”Että sillä tavalla”, Elli huokaa. ”Mitä sinä taas siinä huokailet?” Liisa tiuskahtaa Ellille. ”Meillä on täällä omat tavat. Meillä on tehty näin aina ja näillä mennään!” Liisa jatkaa vielä.
Ei HR tuo lisäarvoa liiketoiminnalle
”Minun tiimini toivoi, että raportin voisi mennä tekemään kotiin. En näe tässä mitään estettä, että toimisimme näin”, Sampo aloittaa taas. ”Kaikkia on kohdeltava tasapuolisesti!” Liisa ja Sanni kiljaisevat lähes yhtä aikaa.
Kierrokset käyvät jo kovilla. Kaikki huutavat toistensa päälle. Lopulta Sampo ehdottaa, että he kävisivät yhdessä läpi henkilöstökäytänteitä jonkun ammattilaisen kanssa. ”Ei HR-ihmiset ymmärrä talousluvuista yhtään mitään. Eikä sellainen tuo liiketoiminnalle mitään lisäarvoa” Liisa tokaisee Sampon ehdotukseen.
Mitä opin ja OTA HR HALTUUN -vinkit
Vastakkainasettelu näkyy Liisan ja Sannin sekä Sampon ja Ellin ryhmittymien välillä Homma&Ratkaisu Oy:n johtoryhmässä. Kokouksen kuvauksesta et kuitenkaan pysty tarkalleen päättelemään, mitä on tapahtunut, millaisessa asemassa kukin osapuoli on tai miten yrityksessä on päädytty Liisan ja Sannin kuvaamiin sääntöihin ja käytäntöihin. Mitä tästä sitten voi päätellä?
Periaatteessa ei sinänsä mitään muuta kuin että johtoryhmän jäsenillä on erilaisia ihmiskäsityksiä/-kuvia. Mahdollisesti myös käsitys yrityskulttuurista tai millainen sen halutaan olevan poikkeaa ryhmittymien välillä.
Mikä Liisaa ja Sannia vaivaa?
Liisa tai Sanni eivät ole ”ihmisvastaisia ääliöitä”, mikä saattaa tulla ensimmäisenä mieleen. Syystä tai toisesta he eivät pysty tai osaa nähdä kuin sääntömaailman ja hierarkkiset rakenteet oikeaksi tavaksi johtaa ihmisiä. Tämä on heille ”oikeaa HR:ää”.
On mahdollista, että heidän ihmiskäsityksensä/-kuvansa on behavioristinen ja johtamiskäsityksensä tayloristinen. Toisin sanoen, he uskovat, että ihminen on ulkoa ohjautuva eli ihminen saa ärsykkeen ja toimii tämän mukaisesti (behaviorismi) ja työssä keskitytään standardointiin, vaiheistamiseen ja työn suunnittelu ja johtaminen erotetaan työn tekemisestä (taylorismi). Tehokkuus, sääntöjen ja ohjeiden jakaminen sekä työntekijöiden kontrolli ovat olennainen osa johtamista tayloristisessa ajattelussa.
Todennäköisesti kyseessä on kuitenkin osaamisen puute eli Liisa ja Sanni eivät ole ottaneet HR:ää eli henkilöstöjohtamista haltuun.
Todennäköisesti kyseessä on kuitenkin osaamisen puute eli Liisa ja Sanni eivät ole ottaneet HR:ää eli henkilöstöjohtamista haltuun. He eivät ehkä edes ymmärrä, mitä kaikkea se tarkoittaa ja miten se on läsnä jokaisessa yrityksessä ja organisaatiossa, joissa on ihmisiä työntekijöinä.
Heillä voi olla myös käsityksenä, että HR on ”kivaa pöhinää ja tiimiytymisleikkejä”, jotka eivät ole heitä sytyttäneet. Näille tiimiytymistapahtumille on oma paikkansa. HR:n ydintä ne eivät kuitenkaan ole. En itse tarjoa HR-Bootcampissa tiimivalmennusta tai vastaavaa yksittäisenä palveluna. Ne eivät ole minun ydinosaamisaluettani.
Liisan ja Sannin kohdalla voi olla myös kyse kiireestä ja uupumisesta. Meillä jokaisella on omat reagointitapamme stressiin. Tunteiden säätely voi olla haasteellista ja negatiiviset reaktiot nousevat pinnalle. Ihmisestä tulee ärtynyt ja vihamielinen.
Nopearytmisyyden haasteet
Liisa ja Sanni voivat olla myös reaktiotyyliltään nopeita. He haluavat kaiken tapahtuvan nopeasti ja ”suitsait sukkelaan”. Sanonta ”nopeus on valttia” ei aina pidä paikkaansa.
Esimerkiksi työyhteisössä pitää ehtiä pysähtyä ja miettiä erilaisten työtehtävien ja -toimien järkevyyttä ja mielekkyyttä. Nopeatempoisessa työssä johtajan nopea reaktiotyyli lyö vettä myllyyn työyhteisössä. Tämä aiheuttaa lisää kiirettä, virheitä ja uupumista.
Pidän itseäni nopeana, mutta introverttiuteen taipuvana todella nopearytmisten tykittäjien kanssa vietetty työpäivä tarkoittaa illalla kokonaisvaltaista väsymystä ja jopa fyysistä pahoinvointia. Voit tietenkin ajatella, että mitäs sitten, otetaan meille vain nopearytmisiä ihmisiä. Pidemmän päälle homogeenisyys ei kuitenkaan ole työyhteisössä hyväksi. Moni näkökulma jää tällöin huomiotta. Introvertille raportin teko kotona ilman Sannin mainitsemaa musiikkia sujuu kuin tanssi. Työpaikalla musiikin humpatessa hän vain ahdistuu.
Asiakas saattaa myös olla hitaasti lämpenevää sorttia ja kaivata kohtaamista, jolloin nopeasti reagoivalta ekstrovertilta jää diili saamatta… Tällaisissa nopearytmisyyttä korostavissa yrityksissä vaihtuvuus voi olla suurta ja asiat jäävät puolitiehen, kun on menty jo kohti seuraavia. Tehtävät saatetaan delegoida eteenpäin ajattelematta, onko asiaa edes syytä lähteä viemään eteenpäin ja kenen kannattaa ottaa asia työn alle! Johtajan on pystyttävä pysähtymään ja tasapainoilemaan oman ihmis- ja johtamiskäsityksensä äärelle.
Jos haluat pohtia omaa ihmiskäsitystäsi/-kuvaasi, hyvän yhteenvedon löydät esimerkiksi tästä linkistä: Ihmiskäsitys
Miten johdon ihmiskäsitys voi olla haitaksi?
Esimerkin yrityksessä on edessään haasteellisia aikoja, jos johtoryhmä ei lähde selvittämään erilaisia näkemyksiään henkilöstöjohtamisesta ja ihmisistä ylipäänsä eli ihmis- ja johtamiskäsitystään. Nämä näkemykset luovat myös yrityskulttuuria.
Ovi yrityksestä poispäin saattaa myös alkaa käydä. Osa ihmisistä sinnittelee toki työssä elantonsa takia. Joku on sopeutunut ”meininkiin” ja toteuttaa itseään vapaa-ajalla. Yritys voi taapertaa eteenpäin kuten ennenkin. Sampo ja Elli lähtevät todennäköisesti jossain vaiheessa pois, koska he toteavat, että tämä ei ole heidän paikkansa. Henkilöstön pitovoima heikkenee ja niin tulee käymään myös vetovoimalle.
Säännöt ja linjaukset eivät voi perustua uskomuksiin tai oletuksiin, vaan tietoon ja yhteiseen sopimiseen. Niitä pitää voida myös kyseenalaistaa.
Yhteiset työn tekemisen ja ylipäänsä olemisen säännöt ovat yhteisiä vain silloin, kun jokainen on päässyt vaikuttamaan niihin ja kokee tulleensa kuulluksi. Tällöin myös asiat, joita ei varsinaisesti itse kannata, ovat hyväksyttävissä. Säännöt ja linjaukset eivät voi perustua uskomuksiin tai oletuksiin, vaan tietoon ja yhteiseen sopimiseen. Niitä pitää voida myös kyseenalaistaa. Viime kädessä päätösvalta on tietenkin esihenkilöllä/johtajalla, mutta jos tämän ottaa aina lähtökohdaksi, kärsivät motivaatio, työn tekeminen ja lopulta myös asiakas.
Työntutkiminen ja kehittäminen
Homma&Ratkaisu Oy:n toiminta alkaa kärsiä, jos johto on tukkanuotaisilla. Tämän vuoksi heidän on etsittävä apua.
Sampon ajatus käydä läpi erilaisia käytänteitä ammattilaisen kanssa on paikallaan. Valvonta, kontrolli ja mikromanagerointi eivät ole nykyaikaista johtamista, eivätkä kuulu tälle vuosisadalle. Työnantajan luottamusta työntekijöihin, omiin ihmisiin, on oltava. Jos epäkohtia ilmenee, niihin on mietittävä omat toimintatapansa etukäteen. Yhden ihmisen väärinkäytöksen vuoksi etuisuuksien tai toimintatapojen evääminen ei ole tasapuolisuutta. Pahimmillaan ollaan jo etukenossa, eikä anneta mitään vapauksia, koska ”joku” voi käyttää sitä väärin. Joukkorangaistukset eivät kuulu työelämään. Tällainen yrityskulttuuri heijastuu asiakastyöhön.
Vaikka oma ihmiskäsitys olisi kuinka suppea ja reduktionistinen eli paloiteltavissa osiin, niin käytäntö on toinen. Ihminen on holistinen kokonaisuus, enemmän kuin osiensa summa. Tämä tarkoittaa sitä, että vaikka yrityksen ja työn tavoitteet määrittävät työntekoa, myös muu elämä vaikuttaa ihmiseen ja hänen tapaansa olla, elää ja tehdä töitä. Tämän vuoksi työntekijän työmatka, perhe tai harrastukset voivat todellakin olla työnantajan murhe!
Homma&Ratkaisu Oy:ssa kannattaisi pohtia yhteistä ymmärrystä työelämästä laajemminkin kuin henkilöstökäytänteiden osalta. Tarkastelua voi tehdä erilaisin työntutkimuksen menetelmin, joita voivat olla esimerkiksi kehittävä työntutkimus, oppivan organisaation mallin mukaiset kehittämistoimet, työnohjaus tai coaching jne.
Johtoryhmä (ja koko työyhteisö!) hyötyisi myös ammatti-identiteetin ja ammatillisen toimijuuden käsitteiden tarkastelusta.
Ammatillinen toimijuus työssä tarkoittaa sitä, että työntekijät ja koko työyhteisö tekevät valintoja ja käyttävät vaikutusmahdollisuuksiaan siten, että se vaikuttaa sekä työhön että jokaisen ammatti-identiteettiin. Ammatti-identiteetillä taas tarkoitetaan työntekijän ammatillisia ja eettisiä sitoumuksia, ihanteita, motivaatiota, kiinnostuksia ja tavoitteita. Näitä kunnioittaen, mahdollisuuksia antaen ja löytämällä motivoivat tekijät jokaiselle, saadaan ammatillinen toimijuus virittymään ja jokainen loistamaan työssään! Homma&Ratkaisu Oy:ssakin on ymmärrettävä, että ajatus työn tavoitteesta riittäväksi motivaatioksi työnteolle, ei ole kaikille sama.
Ja jälleen palataan ihmiskäsitykseen ja yrityskulttuuriin…
Mistä lisätietoa?
Jos työntutkimuksen ja kehittämisen menetelmät ja keinot kiinnostavat, pääset tutustumaan niihinkin jatkossa HR-Bootcampin valmennuksissa sekä ”Tulevaisuuden työnantajan HR-polku” -ohjelmassa. Näistä saat tietoa tilaamalla HR-johtolangan postauksen jälkeen olevasta painikkeesta!
Erityisesti ammatti-identiteettiin (ja myös ammatilliseen toimijuuteen) voit tutustua esimerkiksi Salme Mahlakaarron kirjan ”Persoona työssä” avulla.
Tässä blogipostauksessa on käytetty lähteinä muun muassa artikkelia ”Miten käsitteellistää ammatillista toimijuutta työelämässä?” sekä oman tutkimukseni tuotoksia (esimerkiksi: Tutkimuksen esittely )
Ja jos kuljet jo HR-polulla, voit sujauttaa HR-työkirjaasi oppeja blogista ainakin näistä kohdista:
1. Tiedän, mitä olen tekemässä henkilöstöjohtamisessani.
10. Kehitämme yhdessä työtä ja toimintaa!
11. Luomme yhdessä ilmapiirin ja yrityksen kulttuuria.
